——朱开明董事长于2019年1月8日在人力行政中心年度会议上的即兴讲话（摘要）

一、通过系统认知，创新招聘思路：

我刚刚看到我们的年度招聘计划与措施，我想说整个行业形势都发生了巨大变化，我们也需要重新认知，对招聘人才方向和需求点重新做梳理，更多的是需要了解有些岗位、尤其是集团旗下各公司的某些岗位招聘难是什么原因造成的？需要去分析、去对接。如果这个地方的人力资源，跟我们所属的位置本身不具备优势的前提下，我们可以跟用人部门建议，在不同环境变化的前提下，可以采取哪些不同的措施和方法。比如，常德公司位于乡镇里面，我们需要招一个相对专业的化验员，跟以往的岗位招聘就存在较大的差异性，我们就要主动跟用人部门去沟通：

第一，如果岗位薪资在当地没有吸引力，就应该实施更高的薪资待遇，快速地让他去承接；

第二，是否可利用总部岗位的优势，招聘一些有意愿的员工，在总部岗位培训2-3个月之后，承诺外派到各公司工作满1-2年之后可以调回总部，以破解当下的招聘困难；

第三，针对这个岗位确实需要的人才，哪怕是基本岗位，我们也可以去挖猎，给出具有挑战性的薪资待遇，让他心动。

总之，我们要去分析，同样的一个岗位，不同的公司、各公司与总部之间是存在差异性的，我们不能再以老的传统的办法去招聘，需要创新和尝试多种措施方法。现在，我们的招聘面试的数量多但成效不大，为什么？因为我们没有把关键点梳理出来。

如果这个岗位本身就一个人员，哪怕提高2、3个档次的工资，算一算，一年下来会给公司增加多少用人成本？值不值得这样做？会不会给用人部门造成困扰？如果不采取招聘的有效措施，我们花在这个岗位上的招聘成本又是多少？因为人员长期招聘不到，会不会影响到正常工作的开展？又会给用人部门造成多大的困扰？招聘，我们也一定要学会算账、学会分析。实在不行，各公司的有些岗位可能需要实行外派，每个人到那边工作两到三个月。

二、通过系统认知，在员工的培养和使用上找到突破口：

把人员招进来，只是招聘部门的一个工作方向！想办法把招进来的员工留下来，也是招聘部门需要积极探索的另一个工作方向。为什么有些员工进来不到半年又离职了？在2019年，我们要去统计和分析人员进来之后的流失原因。

就营销体系而言，整个行业都不景气，大的饲料企业都在裁员，我们的人力资源投入跟产出是否成正比？未来，营销类的招聘是要跟畜牧相关专业的高校进行合作，实行校园招聘。营销体系、技术体系、品质管理体系，我们怎么去细分？如何来更好地满足用人部门的招聘需求？

招聘进来人员的培养跟使用，也是一个很大的问题，我们该如何去完善？逐步实施建立招聘培养人才的一些流程体系，与用人部门的现行体系要求相结合。要结合赣州新总部的投入运营，强化总部职能建设，打造人才培养基地和人才输出基地。

针对个别岗位的特殊性，可以在薪资匹配上做探索，只要能达到用人部门的需求，薪资待遇可以高配，但要给他分配任务、加强考核，完成不了或者不能胜任的，要实行倒扣薪资机制。就像我们在营销体系中进行的薪酬改革，要从大区经理做到经理助理也很简单，自己制定出可以量化的考核指标，经营销中心批准后，在规定时间内达成目标的，可以得到晋升；完不成自定目标的，就要采取倒扣的方式，这样算下来，最后拿到的待遇，可能还不如你原来在大区经理上的待遇！总之，机会有了，就看你自己如何去把握。一定要把员工的积极性、主动性和最大潜能给激发出来！可以推行动态的薪酬制度。

我们为什么会把“系统认知·重塑发展”作为集团2019年工作方针？因为时代在变化，环境在变化，我们需要提升自己对形势（环境）变化及危机意识的感知能力和应变能力。我们不能为了招聘而招聘！我们首先要解决工作方法（思路）不对的问题，其次要快速导入和运用信息化系统，为我们的招聘改革和招聘创新提供大数据。我们选择用友作为战略合作伙伴，帮我们做NC项目，但他们只是给我们提供和创建了一个平台，我们需要结合自己的需求来进一步开发和量身定做，我们一定要找到自己的需求在哪里？目标一定要明确。

1月6日，我们在开营销主管会议时，不再像往年那样给你定销量计划目标。作为营销主管，你首先要知道2018年的销量完成情况和2019年你能完成的销量情况，甚至还要预判到因为国家政策环保的影响会导致你的哪些客户流失？每个业务人员要把2019年的销量指标全部用数据量化出来，是通过新客户的开发上量？还是通过老客户的培养上量？要有清晰的思路，要把流失的销量想方设法给补回来。作为销售经理，除了正常的销量计划外，还要做销量突破计划。确定销量、利润指标是多少，达成之后我们可以再谈。同样，不同的公司可以根据具体的市场情况跟我谈条件。这些转变，都是从我原来的思路中去创新，是通过系统认知后给我带来的灵感与悟性。

今后的招聘，不再是人力资源部门给你招多少人过来，而是你要完成既定指标，需要多少人？需要什么样的人才？通过你自己的资源，能不能招到你想要的适合的人才。可以充分授权，经理助理以下的营销人员，销售经理自己就可以决定，但要有具体的考核计划，在规定时间内给他设定销量（任务）指标。能否胜任？用数据说话，用价值呈现。

我们为什么说现在要强化数据化的管理，我们回过头去看，现在做得优秀的农牧企业都是在大数据建设上舍得投入和做得好的。有的大型优秀企业，手里的几万个客户全部利用大数据来管控和分析，所需要的管理数据都能在系统中即时查询，提升了决策效率。

所以，我们在招聘上也要转换思路，确定用人部门的全年用人计划是什么，分解落实到你的招聘工作中，本季度如果没有完成，在下一季度需要补招几个？本季度之所以没有完成招聘计划，是什么问题导致的？一定要具体分析。人力行政部门的主要职能之一，就是服务于各中心，针对他们的不足来补齐短板。人员流失率高的岗位一定是有原因的：第一，用人部门有哪些不匹配的地方？第二，用人部门没有明确的目标——到底要怎样才能达到要求？如何来系统化地认知和理解用人部门的真实需求。

 

去年底，南昌公司上水产膨化线需要招聘操作工，如果按照当时确定的内部培养的思路，肯定是行不通的。于是我们转换思路，采取挖猎的办法：一个人走了之后，可以再挖第二个人，只要我们这个岗位的薪资待遇有吸引力，不愁没有人来。如何做好挖猎？关键是不要自我设限：第一，可以对同行业进行调查，确定企业岗位平台的匹配度和薪资的匹配度是否有足够的吸引力；第二，未来，是否有更大的成长空间。认知到关键点，接下来的工作就好做了。首先要建立我们的机制，建立我们的步骤流程，把最基础的关键点列出来，把事情做简单。比如了解行业背景，确定薪资待遇，挖掘出岗位的吸引力，明确本次挖猎是短期行为还是长期行为并采取不一样的针对措施，等等。

我们从2017年提出要进行绩效变革，但实际的运用效果并不好，真正到了2018年才算把绩效变革的价值呈现出来，绩效计划的有效性就完全不一样了。

三、通过系统认知，不能脱离本职工作做创新。

我们的招聘结果达成为什么这么低？我们要去做系统的分析，每天花的时间和精力不少，但是结果往往不尽人意。因为我们不能仅靠自己的努力，还要善于把存在的问题分析出来，要跟相关的用人部门去沟通交流，甚至有时需要越级反馈，把关键点和真实数据拿出来，向用人部门的上级主管提供一些建设性的意见。

无论是招聘还是猎聘，把人招进来之后更多的关注点是放在人员的培养和使用上。现在的招聘和以往的招聘，最大的不同点就在员工的年轻化，他（她）们首先要考虑的可能不是薪资待遇，而是工作环境好不好？工作氛围好不好？有没有成长和晋升的空间？财务中心和中心实验室的员工为什么好招？因为有这么多的岗位、有这么多的平台，他（她）们能够看得见和感受到。所以，各中心在实施人才梯队和人才年轻化的战略时，一定要考虑到00后、90后、80后，他（她）们的思维习惯是有差异性的！要因材施教，不同年龄段的人，培养的侧重方向也是不一样。在这方面，我们要有更多的拓展方法和思路。

我们每天的工作汇报，中心总经理要关注每个人员汇报的真实性，确定汇报思路和工作方向是否有问题。因为有些人虽然有工作汇报平台，但他的工作结果完成的好坏，没有人去关注。所以，我们要用好工作汇报平台这个管理工具，通过严格要求下属，帮助他成长起来。

大家都希望得到成长和提升，但我们必须学会去分析：提了或者没提，对未来的工作结果会有什么不一样？上级主管对此必须给出明确的培养目标、培养方向。

在我们企业中，一直提倡这样一个观点：在不同的环境下，你的经历不同，你的认识就会发生变化。希望大家能结合自己的实际工作情况，更好的去理解去感悟！如果在工作中碰到了自己不清楚的东西（问题），可以主动跟同事和上司去沟通交流，有助于你更快地找到工作方向。