——董事长于2019年7月13日在2季度绩效评审会上的即兴讲话（摘要）
二季度的绩效，从绩效计划的有效性来看，针对不同时期，绩效计划的考核指标和要求会做出调整和变化。
第一，制定绩效计划的标准是什么？在每个阶段设立的工作目标是以什么为依据，以往的考核都是以原始数据为依据，缺乏标准。 第二，制定绩效计划应重点关联什么？在制定绩效计划时，不是所有的考核指标都要和最高层级的主管去关联，但重点工作必须无条件去做！不同的中心，工作的重点也是不同的。比如生产中心，安全管控一定是第一位的。我们这次为什么要专门提出对安全管理工作进行强化，列入重点考核项？因为最新的《劳动法》增加了工伤的赔偿项目，这也对企业的安全管理提出了更高的要求，尤其是被评定了伤残等级的，会给企业带来更多的成本（费用）支出。所以，在制定安全管理考核项时，医疗费用和伤残等级等因素要综合考虑进去。
绩效计划的有效性，需要建立在上级主管的关注（重视）和相关部门的配合上。我们各级主管每天都会在平台上汇报工作，跟他正相关的上级主管，是否给予了高度重视？是否及时采取了有效措施？集团旗下有个生产基地，生产主管早在4月份就提出了相关的生产问题，作为更高一级的管理者，针对这些问题点，是否有明确的解决措施和应急方法？就在一周前，该生产基地反映了某种料型生产效率低下的问题。到了第二天，该主管依然汇报了同样的问题，说明这个问题没有得到有效解决。所以，我们平行的跨部门之间的沟通交流需要进一步加强，要在绩效计划的有效性中进行体现，用指标进行考核和关联。降本增效是一个永恒的主题，围绕着成本费用的下降和生产效率的提高，大家要一起来想办法如何解决？很多关键性的隐患和问题摆（暴露）出来了，但没有引起更高层级的主管重视，没有提出明确的解决措施和应急办法，这是很糟糕的！记得，我去年7、8月份就介入了常德公司对某料型的生产问题，很明确地给营销部门和生产部门下达了硬性指标，原则上不允许某料型做破碎料。但今年营销报计划上来，常德公司还在生产，说明我们的相关主管没有给自己设立要求。更让我感到不可思议的是营销竟然要求将这种料型的破碎程度达到像小鸡料一样的粒径，我们赣州公司、南昌公司也没有这么严格的标准！作为企业的最高领导者，大家每天在平台上的工作汇报，我都会关注，随时了解企业的最新动态。希望更高层级的主管和关联部门的各级主管，也要关注这些信息，针对出现的新问题，随时妥善解决，确保企业在行业里的竞争力。
3季度，我们的绩效计划要积极适应行业的变化，快速做出调整。 首先，安全管理是摆在第一位的。安全管理，比如说安全风险的管控，我们销售计划的制定和实现，跟相关联的中心、部门（生产、品控、采购到后勤），很多工作是正相关的。要特别重视和关注我们的计划目标跟相关人员的责任考核，比如茂名公司筒仓玉米的库存问题，我们相关的各中心有没有去做沟通、协调，采取具体措施？我举这个例子，是希望大家一定要去认真理解！
其次，降本增效是三季度工作的重中之重。行情不好，销量下降，我们需要对人力资源的配置进行优化和调整，杜绝人浮于事，杜绝一切不合理开支，对每一个人的作用与价值进行量化考核，不允许出现“三个和尚没水吃”的现象。降本增效要与产品品质挂钩，要一如既往保质保量地做好产品，要高度重视对质量的管控，不能以牺牲产品品质为代价。技术中心在今天的工作汇报中，对三季度的重点工作提出了明确的改进措施和解决办法，但生产中心，我还没有看到针对已出现的问题有哪些具体的措施（办法）。所以，生产中心在三季度要把质量合格率、生产过程的管控作为重点工作来抓。这次，我们为什么会把“安全事故”这个考核指标特别提出来？我们要去分析，是什么原因阻碍了我们的安全生产，找到具体的措施和解决的办法。各生产基地要召开专题会议来强化安全意识，已成立的安全生产小组要积极行动起来，杜绝安全事故的发生。
我们行业发生了巨大的变化，特别是六月中旬之后，整个生猪疫情的爆发，已波及到我们工厂所在区域，有的还是重灾区，赣州周边也有巨大影响。6月25日，我在中心团队群发了一条消息：接下来，我们是谈企业如何生存的问题，不是回避而是要重视！围绕着企业生存的问题，我们接下来要有什么样的计划和目标，如何做出快速调整？如何更好更有效地开展工作。
对于中心总经理来说，绩效计划的有效性，不单纯是跟下属的关联项问题，而是要管理好下属，针对他在工作汇报中提出的问题，你有没有拿出有效的措施和具体的解决办法。所以，三季度，考核中心总经理绩效计划的有效性，须与下属出现问题后上级主管是否采取了有效措施，自己所管理的中心对问题的应急处理和重视程度相关联，我希望大家要重视。我们对所管辖的工作，特别是对中心管理人员的工作和重点岗位的工作，是否有要求？是否有有效的措施和解决方法？绩效考核是对你的工作目标和最终的工作结果的真实评价，而不是简单的只是对考分的衡量，要充分评估你制定的绩效考核的要求（目标），能否和当下的重点工作是正相关的、最有效的！ 三季度，我们必须简化考核项，抓住重点项作为考核方向。从中心总经理开始到各级主管要自我加压，要重点考核部门及岗位的贡献力，与现有的人力资源是否相匹配？大家在评估工作的有效性时，要依据真实的数据做出科学分析和判断，要有一个明确详细的推进计划，这样做出来的结果才会是好的结果。三季度，我们的首要目标就是谈生存，围绕着如何存活下来解决当下我们需要解决的问题，希望大家能积极落实在行动上。普通的岗位，我们更多的是鼓励一岗多能，确保非常重要的、专业化的岗位。
对于集团层面来说，三季度绩效计划的重点工作，还有一个就是NC项目的应用，三季度，要重点考核。建议把所有中心在NC项目应用中最终达成的结果，放到财务中心来评估。原则上，所有中心必须在三季度完成系统的切换，将原有的系统替换掉。评估标准有两条：第一，具体的操作人员是否会运用；其二，在运用的过程中，是否有更好的优化建议。我们把需求提出来并反馈到项目组，共同完善。相对来说，生产中心在NC项目应用这块还是相对薄弱，生产管理岗位对NC项目的应用没有真正重视起来。对员工提出有问题的点，他提出的思路，我们有没有去重视？系统不足的地方，暂时还实现不了的功能需求，需要跟财务中心、信息课甚至是项目合作方提出来。
